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         全面實現“四整合”，深入實施“三塑造”，全力推動“五提升”，今年以來，本鋼人力資源服務中心直面壓力，大膽改革創(chuàng)新，取得了可圈可點的成績。
         道阻且長，行則將至。立足改革發(fā)展新階段，該中心緊緊圍繞本鋼集團“1357”工作指導方針，聚焦人力資源重點工作和組織良性運行，積極推動改革重點領域和關鍵環(huán)節(jié)取得實質性突破與進展，為本鋼集團高質量發(fā)展提供專業(yè)服務。

破局：直面改革壓力 全面實現“四整合”

       “組織成長既是螺旋式上升的過程，也是不斷自我革命，推陳出新的過程。在這個過程中，既要擁抱未來，又要善待歷史。新中心組建的復雜性是客觀存在的，但在大的改革形勢下，如何實現組織與員工雙贏甚至多贏，是新中心必須要破解的困局。”關于整合之初對工作的思考，本鋼人力資源服務中心相關負責人表示。
         面對“重組+改革”攻堅戰(zhàn)，該中心班子成員不等不靠、堅定信心、迎難而上，順利完成了組建和改革雙目標，實現了組織架構整合、業(yè)務職能整合、人力資源整合和辦公地點整合。
         ——高站位承接，分階段過渡，實現組織架構整合。組織架構整合體現為一個“穩(wěn)”字。該中心組建初期設置了內部管理過渡期，過渡期內原3個中心（即原人力資源部管理下的人力資源管理中心、原辦公室管理下的檔案中心（館）、原集團黨委直接管理的退管中心）業(yè)務分別按原模式開展，人員按原層級管理，直至中心崗位競聘結束，實現了人員穩(wěn)定、業(yè)務穩(wěn)定、工作穩(wěn)定。過渡期內，通過對組建前3個中心現狀摸底，分別形成了對業(yè)務、人員、資產等基本情況的盤點，如期完成了組建方案、組建任務清單、過渡期管理要求、穩(wěn)定工作方案的編制與形勢研判，形成了內設機構職能及崗位說明書初稿等一系列基礎性文本，為該中心實質性組建和人員崗位競聘提供了堅實基礎。整合后，D級以上領導干部編制由12個減至4個、內設科級機構由37個減至6個、專業(yè)職能人員由166人減至62人，壓減比例分別為66.67%、83.78%和60.24%。
         ——高起點設計，跨越式規(guī)劃，實現業(yè)務職能整合。業(yè)務職能整合體現為一個“遠”字。按照“業(yè)務集中辦理、資源協(xié)同”的總體思路，結合當下、面向未來開展業(yè)務職能整合工作。該中心組建專班專題研究推動，迅速形成了32項工作任務、57項工作標的，從業(yè)務宏觀角度提出面向基層、面向員工、面向管理的“三個面向”的業(yè)務職能定位。同時，堅持資源專業(yè)化、同質化、同業(yè)化整合原則，以“專業(yè)化、標準化、規(guī)范化、流程化”為宗旨，圍繞建成“一體化”人力資源服務平臺和提供“一站式”人力資源業(yè)務服務，先后形成了《本鋼人力資源服務中心業(yè)務整合方案》和相應的工作任務清單。此外，實行區(qū)域化運行，通過業(yè)務梳理和整合優(yōu)化，逐步實現中心內部同類業(yè)務集中辦理，相近業(yè)務歸并辦理，交叉業(yè)務一站辦理。
         ——高標準要求，公平性競爭，實現人力資源整合。人力資源整合體現為一個“公”字。為實現“機構減業(yè)務不減，人員減效率不減”，該中心認真研究業(yè)務發(fā)展和人員現狀，對競聘方案反復研究、確保無誤，積極向集團人力資源部和集團分管領導匯報溝通有關情況，爭取政策支持，在崗位設置上堅持公平公正、不因人設崗。同時，在與集團同步開展的崗位競聘中，堅持政策宣講到位、風險和路徑解釋到位、征求意見和信息反饋落實到位，做到競聘報名不干預、專職紀檢工作人員全程監(jiān)督、現場出題共同議定、面試考核后及時點評，確保了競聘工作穩(wěn)步開展。通過競爭上崗，職工競聘到各板塊單位6人，各外部單位競聘到中心6人；中心員工崗位降職10人，職級提升10人。為了穩(wěn)妥化解改革帶來的人員優(yōu)化壓力，結合中心業(yè)務特點，經反復研究論證并征得集團的支持，該中心班子成員紛紛掛帥，成功開展了派駐社區(qū)協(xié)管員、檔案規(guī)范化整理和數字化掃描兩個項目，實現了崗位再挖掘和員工轉崗，共為中心和集團各單位培訓和轉崗安置人員146人，實現了人力資源有序流轉和優(yōu)化配置。
         ——高效能利用，家庭式管護，實現辦公場地整合。辦公場地整合體現為一個“簡”字。該中心組建之初，辦公地點分別設在南地、金山賓館、本鋼檔案館、北營檔案館、北營生活中心、小市等多處，人員比較分散，工作聯系和管理均有一定不便。中心組建和崗位競聘過程中，限于條件，工作只能分批次分別開展。競聘結束后，中心進行了辦公地點整合，以原退管中心為主辦公地，檔案館和北營分別依據業(yè)務設立辦公地點，基本實現了相對辦公集中管理需要。主辦公樓搬遷后，還對樓層漏水、設施老化嚴重的衛(wèi)生間進行了改造，解決了跑冒滴漏問題，并通過開展綠植養(yǎng)護、做好亮化凈化，使辦公環(huán)境得到進一步提升。

再造：著眼科學發(fā)展 深入實施“三塑造”

         新組織，新起點；新團隊，新使命。
         “通過深入實施‘三塑造’，全體職工強化了危機意識、使命意識、奮斗意識，在工作創(chuàng)新中實現了自我價值。”該中心運營管理部流程與績效高級經理劉宇說。
人力資源服務中心重新組建后，面臨的第一個問題就是中心定位問題、發(fā)展問題，不解決好這個問題，新中心就仍然是一個業(yè)務拼盤。為此，該中心積極探求引領組織發(fā)展的方式方法，樹立轉型升級理念，立足科學發(fā)展觀，全面開展組織塑型、業(yè)務塑造、員工塑神，帶領員工在改革的洪流中站穩(wěn)腳跟。
         ——強化危機意識，加快中心建設，實現組織塑型。實現組織塑型，就是要實現聚沙成塔的效應。該中心積極探索工作愿景和發(fā)展定位，凝聚不同專業(yè)的合力效應。提出了“關注人與組織的協(xié)同發(fā)展，致力流程增值和員工成長”的使命愿景，圍繞“服務、增值、支持”三維度，提出了“建設面向基層的業(yè)務共享中心，建設面向員工的能力發(fā)展中心，建設面向管理的決策支持中心”的發(fā)展定位，為組織健康發(fā)展指明了方向，奠定了堅實基礎。同時，建立健全運營管理機制，新起草下發(fā)各項管理規(guī)定，通過建立工作計劃機制、規(guī)范會議制度、推行“1+1+1”工作推進模式等，實現了中心日常工作規(guī)范、合規(guī)、高效運行。此外，加強組織建設，順利完成中心黨總支部和9個黨支部的組建，不斷推進黨支部標準化規(guī)范化管理。
         ——強化使命意識，加快工作創(chuàng)新，實現業(yè)務塑造。業(yè)務塑造，就是要實現滴水穿石的效果。該中心圍繞流程增值，廣泛開展業(yè)務優(yōu)化。梳理崗位業(yè)務職責，編制《崗位業(yè)務清單》《崗位說明書》，對原有業(yè)務、原有流程進行診斷優(yōu)化；組織全員開展《業(yè)務手冊》編制競賽，加快業(yè)務整合及優(yōu)化。圍繞價值鏈重建，深入開展流程再造。建立管理及業(yè)務優(yōu)化課題摘牌機制，推進16個優(yōu)選課題的快速推進和落地；建立激勵機制，開展“水滴行動”合理化建議征集活動，持續(xù)促進管理優(yōu)化和業(yè)務改善；推行全員崗位“AB角工作制”，加快業(yè)務處理速度和業(yè)務處理質量，實現業(yè)務管理雙保險。
         ——強化奮斗意識，加快能力培養(yǎng)，實現員工塑神。實現員工塑神，就是要實現星火燎原的效力。在該中心辦公樓內，自主設計的樓內宣傳海報和具有中心特色的文化宣傳展板，將中心特色工作、組織定位、組織文化進行了全方位展示，不斷培育員工的組織文化意識。此外，通過組織開展“員工大講堂”，邀請內外部員工宣講積極向上、正能量、正激勵的主題，開闊員工視野，培養(yǎng)高尚情操；實施“1+N+X”能力提升計劃，全方位提升職工專業(yè)水平、通用素養(yǎng)和拓展能力，形成學習的內驅動力。

共贏：突出結果導向 全力推進“五提升”

         “‘AB角工作制’和輪值經理制，讓我們在日常工作中發(fā)揮了個人專長，更好地培養(yǎng)自身的決策和組織能力，綜合素質實現了顯著提升。”該中心用工服務部部長B角楊紅說。
         在改革過程中，本鋼人力資源服務中心多維度推進組織效率與工作績效雙改善，全面實現了組織運營效能、專業(yè)管理水平、專業(yè)支撐能力、攻堅克難能力、員工發(fā)展活力“五提升”。
         ——實現組織運營效能提升。該中心明確工作重心重點，增強工作針對性，編制年度工作計劃和重點推進任務清單，共形成8個工作目標、35項實施任務、93條分解措施、200個執(zhí)行計劃。積極建章立制，增強業(yè)務合規(guī)性，重新擬定、發(fā)布各類管理制度及工作方案16項，確保了機構整合后的良性運行。充分利用方法工具，增強工作創(chuàng)新性，創(chuàng)新統(tǒng)計方式方法，提升信息加工與數據處理能力，挖掘數據價值，探索實現一鍵式匯總功能報表開發(fā)。
         ——實現專業(yè)管理水平提升。該中心強調工作規(guī)劃性，完成“十四五”人力資源規(guī)劃初稿編制，全面承接鞍鋼集團教育培訓體系優(yōu)化工作，制定、下發(fā)本鋼培訓體系優(yōu)化工作方案。強調工作系統(tǒng)性，深入推進技術體系建設，成功召開首席工程師聘任大會，形成了首席工程師體系“四貫通、四覆蓋”和“四個一流”標準；加強“訂單班”人員學習期、實習期、派遣期管理，做好針對性培養(yǎng)。圍繞崗位職責、核心業(yè)務與重點工作，形成了以PBC為基礎，KPI、KPA為補充的多維度績效評價辦法，分別形成了組織績效和個人績效考核評價模型與指標體系。完成2165個工種崗位的abc崗位分類、主營/非主營業(yè)務范圍分類，各單位管理、專業(yè)技術、生產序列職級設置，初步建立公司全口徑崗位用工框架體系。強調工作專業(yè)性。建立人力資源部統(tǒng)籌、專業(yè)部門歸口管理的用工管理體系，壓縮勞務口徑實際費用。進行離休干部四級分類，開展“一人一策”精準服務建檔工作。
         ——實現專業(yè)支撐能力提升。該中心突出專業(yè)素養(yǎng)培育，積極參與國家檔案局《ERP系統(tǒng)電子文件歸檔和電子檔案管理規(guī)范》編制，總結本鋼樣板經驗，完成送審稿。突出支撐能力訓練，在社保繳費平臺升級、政策調整、方式改變和參保人員情況復雜等不利條件下，完成各類保險費用核定和交繳。突出基礎業(yè)務夯實，開展職稱考試報名、辦證、發(fā)文和信息維護等工作。
         ——實現攻堅克難能力提升。該中心積極面對新形勢，解決新問題，圍繞崗位優(yōu)化和人員轉崗賦能，積極探索新思路，先后制定《本鋼人才賦能中心運行管理操作細則》《本鋼賦能培訓考核管理辦法》《本鋼人才賦能中心共享用工管理辦法》等制度材料，接收總部機關賦能人員130人，發(fā)布共享用工崗位5個批次、共享崗位192個。積極迎接新任務，適應新要求，完成16個工種的鞍鋼集團職業(yè)技能等級標準、專業(yè)能力模型和1.21萬道試題庫建設。針對機構調整、人員變動帶來的年鑒費用申請及組稿困難，逐一解決，完成稿件收集。積極擔當新責任，面對新挑戰(zhàn)，組織召開信訪積案專題工作會議，對重點群體及人員進行矛盾隱患排查及“五位一體”包保責任落實，對包保信訪重點人開展建檔立卷。
         ——實現員工發(fā)展活力提升。該中心不斷營造學習氛圍，班子帶頭開展政治學習，借助第一議題制度，組織集中學習，開展警示教育。以“重學習，強業(yè)務”為目標，組織檔案專業(yè)70余人次參加國家檔案局、遼寧省檔案局“構建新發(fā)展格局”“企業(yè)檔案檢查工作”“企業(yè)數字檔案館（室）建設試點”等網絡培訓。不斷拓寬載體建設，組織開展“員工大講堂”，主題涉及多維度激勵、防火安全、攝影、讀書等，參與員工175人次。開展“喜迎二十大，檔案頌輝煌”“6·9”國際檔案日特色活動，推出宣傳展示和在線有獎答題。借助“檔案編研”“檔案數字化”“檔案星級服務評價”等有效載體，不斷提高檔案利用服務能力和服務水平。不斷加強實戰(zhàn)鍛煉，實施“1+N+X”員工能力提升計劃，開展業(yè)務手冊編制競賽，推行“AB角工作制”、輪值經理制，日常工作中堅持依據員工特點選賢用能、發(fā)揮專長，不斷激發(fā)員工主動意識和工作動力。
         船到中流浪更急，深水行舟不松篙。成績面前，本鋼人力資源服務中心將持續(xù)深入推進三項制度改革，以更大的決心和魄力、更加務實的舉措，探索改革攻堅新路徑，為新本鋼、新鞍鋼高質量發(fā)展寫下最生動的注腳，以優(yōu)異成績迎接黨的二十大勝利召開。